原车回租“七年之痒”:创新是助贷机构破局的唯一出路

以下为邢威先生的论坛分享实录:


邢威:今天我主要分享以下三个方面,第一部分是原车回租行业的困境和机遇,在后疫情时代,困难和机遇并存,挑战与发展并存,我从行业的历史和现状作一定的剖析与大家一起分享;第二部分,把握原车回租行业助贷机构经营的关键控制点。原车回租助贷机构的可持续经营,必须从“有效识别经营的关键控制点”开始,然后构建一套有效的目标与管理体系加以实现和持续改进,才能够健康的发展;第三,助贷机构要持续追求“成本、效率和风险的动态平衡”,选择什么样的业务模式?如何提升获客和管理效率?如何去构建租前、租中和租后风险管理体系?这都是助贷机构迫切希望解决的问题。在此我们有一些具体的思路给大家做参考和借鉴。


原车回租行业的困境和机遇

【困境】

1、P2P车贷基本全军覆没。2013年被定位为中国互联网的元年,互联网金融的崛起带来的是车贷的迅猛发展,很多资金方看到车贷标的拥有“小额分散,足额抵押”的特性,觉得车贷一定属于优质标的,再加上中国历经汽车金融的黄金十年之后,全国汽车保有量已超过1.3亿辆,以车辆为载体进行融资的市场空间异常广阔,所以大量资金开始涌入车抵贷市场。在行业发展初期,P2P资金充裕、准入门槛低但缺乏有效的监管,P2P车贷端开始野蛮生长,也带来了各种行业乱像:从业人员良莠不齐,“高利贷、套路贷”层出不穷,各家车贷机构通过“巧立名目”乱收各种费用,“信息安全”屡禁不止,“暴力催收”数见不鲜,甚至还有相当一部分车贷机构将“强贷后”作为其盈利模式,行业发展极不规范。到现在7年过去了,非常遗憾的是P2P车贷机构基本全军覆没,今年上半年,国内某知名P2P车贷的头部机构也宣布良性退出。

2、大多数资金方铩羽而归。在经过过去几年的“高速”发展,“次级客群、高利贷、套路贷、暴力催收、乱收费、不合规、风险高”等词汇似乎变成了原车回租的“代名词”,大多数资金方“谈虎色变”,不愿意涉足这一细分领域,而已经进入原车回租的资金方也大多都是“昙花一现”,从事原车回租业务的助贷机构更是“哀鸿遍野”,整个行业已经似乎开始被外界“妖魔化”。

回顾很多进入这个行业的资方,绝多大数在进入两年后都开始转型或业务收缩,而纵观其所管理的SP渠道的良性发展周期,也一般很难超过18个月。因为在18个月之后,大多数SP资产风险开始爆发,现金流逐步枯竭,最终导致SP没有能力兜底;这个时候资金方又不敢轻易停止放款,否则资产风险又会进一步加剧。有一次我和原车回租资金方的老总一起交流,他也谈到:“SP的成本也是资金方的成本,SP的风险也是资金方的风险,所以我们要帮助SP合理降本,提升效率,降低风险,真正给SP赋能。”可以看出资金方都很清楚,SP一旦不赚钱,最终所有的风险都会转嫁到资金方的头上,会对资金方的经营带来直接的冲击。

3、渠道数量下降了80%以上。“从2018年开始的扫黑除恶、野蛮生长所带来的沉重历史包袱、疫情带来的承租人信用风险暴发、市场的恶性竞争、经营成本的巨大压力是很多助贷机构老板身上的“四座大山”,“伤心的话向谁诉说?”另外,融资租赁的业务风险又具有极强的隐藏性和滞后性,但是很多SP老板都没有充分预估风险,只观注短期业务提升和现金流,而忽略了潜在的风险。今年绝大多数获客的渠道,大量的SP转型或者是退出。比如说苏州,苏州高新区有一座写字楼,三年前原先最多有40多家的SP机构,现在过去看整座大厦没有一家SP在了,SP机构数量极剧下滑;年疫情刚结束的时候,我有去和一个SP老板交流,他把过去4年多赚的钱都垫付进去,员工工资现在发放都有问题,这也造成了人才流失加剧;而人才一流失,资产风险也越来越大,这就造成了恶性循环。很不幸的是,这种恶性循环在很多助贷机构还在不断弥漫着。这也说明了在疫情过后,渠道的生存异常艰难。

4、利率下行对于原车回租行业的影响。最高法发布4倍LPR司法保护上限的通知出台后,对于已经奄奄一息的助贷机构来讲无疑又是致命一击,降息直接对利润空间造成挤压,风险定价高利差的模式显然走不下去了,整个行业将面临颠覆性巨变;过去认为好的模式,无论是渠道模式,还是传统的直营模式,都很难持续盈利,必须要做颠覆式的创新,颠覆式创新之后相信定会出现行业的黑马。

【机遇】 

1.小微企业融资的主要渠道。在中国,小微企业和个体工商户数量占到了企业总数量99.7%以上,绝大多数都面临“融资难、融资慢和融资贵”的问题,而依托于“车辆抵押”进行融资,已成为小微企业为数不多的融资手段之一,所以我认为这个行业的机遇会一直存在的。我对所有的资产数据进行分析,最高峰的时候,有将近20万的存量客户,70%以上是小微业主以及个体工商户。这些人绝大部分是短期,在很早以前通过P2P进行短借和续贷,这块市场空间巨大,特别是疫情的加剧,导致很多实体企业会出现很大的资金空缺。当然,租后风险也开始变大。

2.近千亿的市场存量亟待消化。通过过去几年的快速发展,原车回租市场至少还有千亿以上的资产存量,绝大多数的客户依然有资金方面的需求,有相当一部分的客群还是非常不错的。
    
3.新模式渐进迭代。任何危机出现的时候会产生新的机遇,而机遇就会有模式的创新。我们知道渠道模式是轻资产,但是最大的问题点是风险难以控制,不清楚客户的情况下就把钱放出去,这样很难把握好租中和租后的风险。前两年有家资金方非常火爆,但现在已经销声匿迹了,因为大量采取趸收的方式,造成租中和租后的管理难度加大,这种方式是不具备可持续性。

传统的直营模式会出现一个最大的问题点,很多人是说它是伪直营的模式,三四十人的终端门店编制,花直营的成本,做收单的活,从零售到批发的效率比较高。但是今年,特别是疫情过后,我们看到的是大量的电销公司和同行都不在了,想去收单,但是同行和中介很多都没了,所以获客效率在下降。反过来这会是一个很好的契机,因为会有新模式来迭代,我们现在也在部分的SP试行轻直营的模式,包括用阿米巴的经营推动终端渠道如何把成本集约化,把获客效率进行提升,把隐藏性的风险进行规避。

所有资方去做原车回租业务的时候,钱放出去才是业务的开始,因为平均的周期都是36期为主的融资租赁产品,资方想实现可持续的盈利,我个人的建议是,一定要先考虑资产管理体系的建设。现在我们合作的一家资金方非常有前瞻性,只有在其资管能力能够覆盖的时候才去开拓业务,也就是资方先要考虑的是钱放出去之后,如何有效把控好租中和租后的风险,评估可行性之后才会开展地区展业。同时他们对代理商的入门要求也是必须有完整的业务团队,包括租前、租中以及租后,如果是二级渠道根本不会去选择。

作为助贷机构和作为代理商,我们希望能够构建优势互补、利益共享、同时能够风险共担的模式。传统模式的风险转移是不太具备可持续性,一定要加强资管体系的建设,比如说本土化客户管理的优势,能否发挥周围的助贷机构,因为它在现场,能够发现隐藏性的风险,这些隐藏性的风险是不是能够发挥风险屏障的作用?如果仅仅靠资方的大数据、电催或法诉是很难的。同时还要加强对SP的甄选和赋能,这是一种新的模式,这样才能保障良性的循环,行业才能可持续性发展。


创新是助贷机构破局的唯一出路
      
第一,遵循经营和金融的基本规律。
    
经营的本质是在于创造客户。但是我们看到很多的车抵贷助贷机构,很多时候把它做成一锤子买卖,客户体验很差,这样将来是也很难去做存量客户经营。

回顾过去的成长历程,我们看到大多数公司都在盲目追求“多元化”和“规模化”,很多助贷机构不仅做乘用车,还去做商用车;有的不仅做车贷,还去做房贷、信贷、供应链金融甚至现金贷,这种多元化对于组织的杀伤力是巨大的,从业人员都没有把原车回租搞明白,你让他去搞房、搞信贷?获客路径也不一样,想让团队去支撑是很难的,所以盲目的多元化就是陷阱。当人才、产品和运营体系无法支撑到企业多元化发展的时候,那就会带来灾难性的后果;我更建议SP去做细分,去做精细化运营,去做创新,把渠道痛点发掘出来,然后通过创新来满足需求,这也是在构建企业发展的“护城河”。

在2016~2018年,很多公司都在相互比拼规模化,依托于当时的充裕的市场资金,在全国开始“跑马圈地”,我们有看到仅仅三五个月时间就可以发展几十家的线下分公司,有的盲目发展省代、市代等各级代理商,但是盲目规模化背后,带来的是这些机构的人才体系、管理体系、风控能力等组织能力远远无法匹配业务发展,所以最终导致了经营和管理“脱节”。

第二点,以风险为核心金融的基本规律。建议助贷机构要做好全业务链的风险识别,构做好有针对性风险管理,构建“租前、租中和租后”全流程风险管理体系;在后疫情的大环境下,尤为要做好“风险管理前置”,在获客端和内控方面要做好,去甄选优质的客户,降低租后管理成本。

第二,把握经营的关键控制点。

每次去给助贷机构辅导,我都会和SP老板进行一对一深度交流,我通常会花半天时间帮助助贷老板来构建其盈利模型,所有的助贷机构的成本结构梳理出来以后,把盈利模型做出来,他会知道为什么会亏损,现金流为什么会出现问题。只有找到问题后才能对症下药。

把关键控制点梳理出来,要进行相应的监测、考核、激励、管控等。我问一个老板,盈利门店的占比有多少?他说达到了80%以上,但是我用盈利模型去测算的时候,恰恰相反,只有20%的分公司盈利,因为他没有把未来的风险和隐性的收益损失计算进去,无论是资金成本、运营成本、管理层本,都没有计算进去,一旦计算进去会发现盈利难度会比较大,如果按照他的方式经营下去,在18—24个月之间现金流会出现崩塌。绝大多数的助贷机构老板都没有去监测,当然,我也相信这个模型可能会对于其他的业务领域也会有一些参考。

第三,成本、效率和风险的动态平衡。

疫情来的时候,所有的企业都做一件事情,就是降薪裁员,但是这样的话,很多风险就产生了,特别是原车回租发展了这么多年,被妖魔化之后,很多终端的客户被教导得只会报警,所以这对潜在风险产生了影响。同时,因为原有的获客方式和获客路径,还采取几年前习惯性的作业方式,收单的成本是很难降下来,效率越来越低,风险越来越大。

所以,我们要去进行获客路径和获客效率的创新和改变。但是又出现一个问题,现在绝大多数助贷机构会被团队所绑架。SP的老板,下面的所有销售每个月都和他要返点、政策和激励,这些都可能是潜在的风险。我认为当你的获客方式不改变的时候,获客效率会下降,有部分的订单和客户不敢进来。同时,成本可能会上升,你的很多固定成本均摊不了,所以成本会上升。任何一个因素,会对其他两者产生影响,但是对其他两者产生影响的时候,我们如何设计有效的方式去对冲,这是作为SP经营者需要去考虑的点。

以上是我给大家的建议,第一是涉及到战略,要专注和聚焦,要以风险为核心;第二和第三是偏战术的层面。作为助贷机构,要知道经营的风险控制点在什么地方,以及三者之间如何动态平衡,这点很重要。

我们也会有一些模型,有单店的模型,也有经营的模型,还有现金流预测模型等等,我们会去做一些推测,这里面有一些核心的经营风险控制点,助贷机构需要不断检核这些数据,去思考如何去持续改善。


业务模式创新

第一,业务模式的选择。我建议的是甄选和创新直营模式,因为直营模式才能触达终端,直营才有可能具备本土化客户的管理能力。业务模式的甄选,渠道模式的风险不可控性非常大,表面看是轻资产,但是往往在还款6期以后,资产风险就会陆续爆发,其风险损失远远超过之前省下来的成本。

第二,一定要进行获客创新。助贷机构传统获客模式绝大多数都是同业收单,但是现在大多同行都转型或者退出了,收单收不到了,获客效率大幅度下滑,而向中介收单的过程中,因为中介都有运营成本,收单成本很难降下来。所以造成了获客效率下降,但获客成本难降的局面。现在有部分助贷机构想进行营销创新,但是业务人员绝大多数难以从收单的舒适区跨度到改变作业习惯的非舒适区,营销创新也变得举步维艰。我们现在在对于两家SP的获客进行创新试点,从进件转化率和异业联盟两点去突破,以期能够适度减少对同业收单的过度依赖,包括同业的导流,要把同业收单90%以上的比例降到50%、30%,越低越好。

第三,全流程风险管理。建议做好全业务链的风险识别,做好有针对性风险管理,构建全流程风险管理体系;尤为要做好风险管理前置,要充分发挥终端门店风险屏障的作用,去甄选优质的客户,有效降低租后管理成本。

第四,推动极致运营。极致运营的核心是以更低的成本构建更高的效率,互联网的思维可以做借鉴,比如说去中间化。以前30个人去做的获客效率,做到300万,现在能不能靠5个人或者是8个人去完成?

第五,终端治理。终端效率的提升,所有成本的浪费,所有风险的产生,一定是在终端才可以发现。如何发挥终端风险屏障的作用是核心,特别是作为分公司的经理,对他的甄选和治理方式,一定要发挥他的责任感,把很多成本的浪费消除掉,把很多风险进行降低。


“优胜劣汰,适者生存”,这是自然法则,也是社会法则。行业的危机是一面镜子,可以让我们重新审视过去的经营理念、业务模式和发展路;而展望未来,衷心希望无论是资金方还是SP都要进行“颠覆式创新”,因为创新是原车回租行业发展的唯一出路;而助贷机构是原车回租行业健康发展的基石,只要助贷机构能够坚持创新,秉弃过去的“经验主义”和“僵化思维”,无论是在“模式创新、产品创新、营销创新还是管理创新”上都要求新求变,持续追求“成本、效率和风险”的动态平衡,把握SP经营的关键风险控制点,夯实基础,练好内功,通过创新来打造可持续发展的盈利模式。展望未来,整个行业只有坚持长期主义,坚持价值创造,坚持以客户为中心,坚持以风险为核心,长期坚持艰苦奋斗!是这个时代赋予我们的使命,唯有自强不息,才能够拥有这个行业真正的“诗和远方”。



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